Dziś mamy przyjemność przedstawić Wam zapis naszej rozmowy z Zuzanną Chodyrą – Piast, która w P4, właścicielu marki Play, pełni funkcję Customer Experience Managera. Zapraszamy do lektury!

BMS: Firma PLAY uważana jest za lidera w branży telekomunikacyjnej w zakresie dbałości o doświadczenia klientów. Czy to zasługa wdrożonej w PLAY strategii CEM?

Zuzanna Chodyra-Piast: I tak, i nie CEM jako sposób działania organizacji jest stosowany w PLAY od kilku lat. W duszach Playersów grał jednak bardzo mocno od samego początku. W PLAY klient był najważniejszy od zawsze. Od początku naszej aktywności na rynku dawaliśmy tego dowody. Nazywamy to „genem CX”, który w naszej organizacji zawsze bardzo mocno się przejawiał, nawet jeżeli nie określaliśmy tego w ten sposób. Przyszedł jednak moment na zastosowanie podejścia systemowego i wdrożenie określonych narzędzi. Pozwalają nam one rozwijać się i dostarczać klientom doświadczenia, które wyróżniają się na rynku. Chcieliśmy też wiedzieć więcej o potrzebach i oczekiwaniach klientów.

BMS: Wspomniała Pani o narzędziach – jakie to narzędzia? 

Z.Ch.P.: Nie odkryję Ameryki jeżeli powiem, że przede wszystkim chodziło nam o pozyskiwanie opinii klientów i efektywne wykorzystywanie danych z badań. Wdrożyliśmy oczywiście badania NPS mierzące skłonność klientów do polecania marki PLAY. Wkrótce okazało się jednak, że to trochę za mało. Przyłożyliśmy więc lupę badawczą na poziomie określonych procesów i jesteśmy przekonani, że to słuszne podejście.

Od kiedy wdrożyliśmy badanie NPS na najważniejszych punktach styku z klientem, uzyskaliśmy znacznie głębszy wgląd w doświadczenia klientów. Mamy potężne narzędzie do zbierania feedbacku i do pracy nad udoskonalaniem naszych produktów i procesów. Oczywiście musieliśmy się nauczyć, w jaki sposób efektywnie „konsumować” dane, które spływają codziennie z badań NPS. I rzecz jasna nie chodziło tu tylko o lekturę i analizę raportów.

BMS: W jaki sposób zatem wykorzystujecie „customer voice”?

Z.Ch.P.: Przez ostatnie 2-3 lata wypracowaliśmy kilka sposobów na wykorzystanie „customer voice”. Z jednej strony na każdym kroku włączamy opinie klientów do projektów, których celem jest doskonalenie procesów. Mamy na tym polu już całkiem spore osiągnięcia. Drugi aspekt to ciągła ewaluacja wszystkiego, co dzieje się na styku klient-PLAY. Mam tutaj na myśli nie tylko procesy sprzedażowe i obsługowe, ale przede wszystkim nasze produkty. Trzeci obszar wykorzystania danych z badań NPS to komunikacja wewnętrzna – dla wzmacniania i rozwijania wśród Playersów tego „genu Customer Experience” jest to zagadnienie kluczowe.

Wszystko to razem spina się w jeden mocno rozbudowany system działań, aktywności i programów, przez które realizujemy strategię CEM w PLAY. Sporo wyzwań i całkiem już sporo sukcesów. Nie chciałabym jednak w tym momencie zdradzać wszystkich szczegółów, bo to one stanowią esencję mojej prelekcji. Serdecznie na nią zapraszam. Odbędzie się ona w 25-10-2016 w czasie spotkania biznesowego „Utrzymanie klientów- strategie i sposoby budowania lojalności: Programy lojalnościowe & Customer Experience”.

BMS: Dziękujemy za rozmowę i liczymy na jeszcze więcej ciekawych szczegółów podczas spotkania. Do zobaczenia! 

Zapraszamy Państwa do uczestnictwa w tym spotkaniu! Liczymy na Państwa dużą frekwencję i ciekawą wymianę doświadczeń! Do zobaczenia

Warszawa, 04.10.2016 r.

Wywiad ukazał się również w Call Center News.

Przed Państwem zapis wywiadu z Agatą Syrek – Palczewską i Rafałem Dywanem z PZU S.A. pełniący funkcję odpowiednio: Dyrektora ds. Zarządzania Operacyjnego i Dyrektora Biura Operacji. Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Contact Center raczej nie jest kojarzone zbyt często z SSC? Skąd ten pomysł?

Agata Syrek-Palczewska, Rafał Dywan: Nie jest a powinno. Szczególnie przez tych co zajmują się na co dzień typowymi SSC. Uważamy, że inspiracji do prowadzenia i zarządzania takimi centrami powinni szukać nie gdzie indziej a właśnie w Contact Centrach. To poligony praktycznych rozwiązań dostarczanych w ekstremalnych warunkach w każdym zakresie: customer experience, współpraca i rozliczenia z Klientami wewnętrznymi, polityka personalna, jakość, technologia, itp.

BMS: Jak Contact Center PZU wpisuje się w SSC?

A.S-P., R.D.: Jest SSC dla Grupy PZU. Mamy szeroki zakres tego co robimy. Towarzyszymy Klientowi w całej relacji z PZU od procesu poszukiwania informacji do likwidacji szkody. Pracujemy w wielu modelach inhouse, co-sourcing, outsourcing. Obsługujemy prawie wszystkie zdalne kanały kontaktu. Tradycyjne z pozoru wymierające ale też budujemy i testujemy te najnowsze a coraz bardziej popularne. Różnorodność kanałów, procesów i skala PZU powoduje, że tworzymy wiele rozwiązań z zakresu zarządzania naszym obszarem. Wierzymy, że te doświadczenia i nie rzadko nasze błędy mogą stać się inspiracją dla innych lub przestrogą.

BMS: Co na przykład?

A.S-P., R.D.: Błędnego przeświadczenia, że znamy swojego Klienta i wiemy czym się kieruje w kontaktach z nami. Koncentracja na optymalizacji kosztów pracy CC zamiast budowania wartości dodanej dla firmy czy Klienta. Podnoszenie wynagrodzenia vs programy budujące zaangażowanie pracowników. Rotacja widziana jako problem a nie szansa. Inwestowanie tylko w digital zapominając o tym co dzisiaj jest punktem kontaktu. CX oceniane grzecznością obsługi.

BMS: Jak pracujecie?

A.S-P., R.D.: Czerpiemy inspiracje z każdego doświadczenia. Łamiemy schematy, podważamy status quo, szukamy nowego spojrzenia na stare problemy.  I najważniejsze – nie ma dla nas lepszych i gorszych rozwiązań. Są tylko te, które na chwilę obecną są najlepiej dopasowane. Wychodzimy z założenia, że zawsze może być lepiej i można wszystko zmienić. Nie dla tego, że coś jest złe, ale dla tego, że świat się zmienia, ludzie z którymi pracujemy, Klienci, technologia, itp.  My też się zmieniamy więc nie boimy się też zmieniać zdania. Wg. nas to bardzo pożądana cecha a nie oznaka słabości.

BMS: To bardzo trafne spostrzeżenie. Liczę, że będzie okazja podyskutować na ten temat, podczas październikowego spotkania Call/Contact Center. Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia! 

A.S-P., R.D.: Dziękujemy i do zobaczenia!

Warszawa, 05.10.2016 r.

Przed Państwem zapis wywiadu z Agatą Syrek – Palczewską i Rafałem Dywanem z PZU S.A. pełniący funkcję odpowiednio: Dyrektora ds. Zarządzania Operacyjnego i Dyrektora Biura Operacji. Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Contact Center raczej nie jest kojarzone zbyt często z SSC? Skąd ten pomysł?

Agata Syrek-Palczewska, Rafał Dywan: Nie jest a powinno. Szczególnie przez tych co zajmują się na co dzień typowymi SSC. Uważamy, że inspiracji do prowadzenia i zarządzania takimi centrami powinni szukać nie gdzie indziej a właśnie w Contact Centrach. To poligony praktycznych rozwiązań dostarczanych w ekstremalnych warunkach w każdym zakresie: customer experience, współpraca i rozliczenia z Klientami wewnętrznymi, polityka personalna, jakość, technologia, itp.

BMS: Jak Contact Center PZU wpisuje się w SSC?

A.S-P., R.D.: Jest SSC dla Grupy PZU. Mamy szeroki zakres tego co robimy. Towarzyszymy Klientowi w całej relacji z PZU od procesu poszukiwania informacji do likwidacji szkody. Pracujemy w wielu modelach inhouse, co-sourcing, outsourcing. Obsługujemy prawie wszystkie zdalne kanały kontaktu. Tradycyjne z pozoru wymierające ale też budujemy i testujemy te najnowsze a coraz bardziej popularne. Różnorodność kanałów, procesów i skala PZU powoduje, że tworzymy wiele rozwiązań z zakresu zarządzania naszym obszarem. Wierzymy, że te doświadczenia i nie rzadko nasze błędy mogą stać się inspiracją dla innych lub przestrogą.

BMS: Co na przykład?

A.S-P., R.D.: Błędnego przeświadczenia, że znamy swojego Klienta i wiemy czym się kieruje w kontaktach z nami. Koncentracja na optymalizacji kosztów pracy CC zamiast budowania wartości dodanej dla firmy czy Klienta. Podnoszenie wynagrodzenia vs programy budujące zaangażowanie pracowników. Rotacja widziana jako problem a nie szansa. Inwestowanie tylko w digital zapominając o tym co dzisiaj jest punktem kontaktu. CX oceniane grzecznością obsługi.

BMS: Jak pracujecie?

A.S-P., R.D.: Czerpiemy inspiracje z każdego doświadczenia. Łamiemy schematy, podważamy status quo, szukamy nowego spojrzenia na stare problemy.  I najważniejsze – nie ma dla nas lepszych i gorszych rozwiązań. Są tylko te, które na chwilę obecną są najlepiej dopasowane. Wychodzimy z założenia, że zawsze może być lepiej i można wszystko zmienić. Nie dla tego, że coś jest złe, ale dla tego, że świat się zmienia, ludzie z którymi pracujemy, Klienci, technologia, itp.  My też się zmieniamy więc nie boimy się też zmieniać zdania. Wg. nas to bardzo pożądana cecha a nie oznaka słabości.

BMS: To bardzo trafne spostrzeżenie. Liczę, że będzie okazja podyskutować na ten temat, podczas październikowego spotkania Call/Contact Center. Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia! 

A.S-P., R.D.: Dziękujemy i do zobaczenia!

Warszawa, 05.10.2016 r.

Udało nam się chwilę pomówić z Jaromirem Jędrasem oraz Kingą Koźlik. Obydwoje reprezentują mBank i pełnią w nim funkcję Senior HR Business Partnera i Specjalisty ds. Szkoleń i Rozwoju. Zapraszamy do lektury!

BMS: Podczas spotkania będziecie opowiadać o podejściu do talentów w mBanku. Możecie zdradzić coś więcej?

Jaromir Jędras i Kinga Koźlik: Przede wszystkim powiemy kto jest dla nas „talentem”. Wyjaśnimy jakie mamy podejście do tematu zarządzania takimi pracownikami, pokażemy też jak wygląda program rozwojowy dla młodych osób, które rozpoczynają swoją przygodę z bankowością. Sporo miejsca poświęcimy również „Bankowości i finansom cyfrowym” czyli kierunkowi studiów, którego mBank jest współautorem. Będzie też o kampanii studenckiej i innych ciekawych rzeczach, ale szczegółów nie zdradzamy – zapraszamy na spotkanie z nami.

BMS: A czy dowiemy się jak mBank pozyskuje talenty?

J.J. i K.K.: Jak najbardziej. Nie tylko opowiemy, ale też pokażemy przykłady kampanii dedykowanych właśnie talentom. Podzielimy się doświadczeniami związanymi z rekrutacją młodych osób i wykorzystaniem często niekonwencjonalnych metod dotarcia do kandydata. Opowiemy o kanałach, z których najczęściej korzystamy i ich skuteczności.  Jesteśmy dumni z tego jak wygląda w mBanku pozyskiwanie talentów więc chętnie się tym pochwalimy.

BMS: Wspomnieliście również o kierunku studiów. To dość innowacyjne podejście do pozyskiwania młodych osób.

J.J. i K.K.: My lubimy innowacyjne podejścia w każdej dziedzinie. Stąd też dość nowatorski w polskich warunkach pomysł stworzenia kierunku studiów kształcącego „idealnych” dla mBanku absolwentów. Zamiast narzekać na problem ze znalezieniem młodych osób, które pasują do naszego profilu, postanowiliśmy stworzyć kierunek, który takiego profilu uczy i łączy idealne dla nas kompetencje.

Serdecznie zapraszamy na spotkanie, podczas którego opowiemy więcej na ten temat. Dziękujemy i do zobaczenia!

BMS: Dziękujemy za rozmowę.

Warszawa, 11.09.2016 r.

Już po raz drugi mieliśmy przyjemność rozmawiać z Agnieszką Wachnicką, pełniącą funkcję Dyrektora Wydziału Klienta Rynku Bankowo – Kapitałowego w Biurze Rzecznika Finansowego. Serdecznie zapraszamy do kolejnej ciekawej lektury!

BMS: Pani Agnieszko, po raz kolejny miłe spotkanie i po raz kolejny poruszać się będziemy w obszarze reklamacji. Jak Rzecznik Finansowy ocenia pierwszy rok obowiązywania ustawy o rozpatrywaniu reklamacji na rynku finansowym? Czy ta regulacja przyniosła fundamentalne zmiany w podejściu do procesu reklamacyjnego?

Agnieszka Wachnicka: Dzień dobry Państwu! Z perspektywy pierwszego roku mogę powiedzieć, że sporo się w sektorze finansowym zmieniło w obszarze zarządzania procesami reklamacyjnymi, ale również sporo jest jeszcze do zrobienia. Ustawa wymusiła na podmiotach pewne działania, takie jak dbałość o dochowanie terminów odpowiedzi na reklamacje, konieczność udzielenia tej odpowiedzi w ogóle, co w przypadku niektórych podmiotów do tej pory nie było, niestety, standardem, ale również pewne zmiany jakościowe mające na celu podniesienie jakości komunikacji z klientem.Niektóre podmioty te procesy wdrożyły z sukcesem i, jako Rzecznik Finansowy, obserwujemy, że standard komunikacji z klientem jest wysoki i ulega dalszej poprawie.

Niestety na drugim biegunie są również podmioty, które sobie z tymi procesami nie do końca poradziły. Przykładem może być udzielanie bardzo zdawkowych odpowiedzi na reklamacje, pomimo wyraźnych wymogów ustawowych, które nakazują wyczerpujące przedstawienie stanowiska i poparcie go argumentacją prawną. Ten aspekt jakościowy wciąż jeszcze wymaga pracy ze strony podmiotów, ale liczę, że z biegiem czasu wszyscy nauczymy się funkcjonować w reżimie przepisów ustawy.

BMS: Czy należy rozumieć, że przed wejściem w życie ustawy o rozpatrywaniu reklamacji standardy zarządzania procesami reklamacyjnymi w podmiotach rynku finansowego były niewłaściwe?

Agnieszka Wachnicka: Te podmioty, które na co dzień pracują z klientem, w szczególności klientem detalicznym, najczęściej miały wdrożone odpowiednie procedury zarządzania reklamacjami. Podmioty na rynku finansowym bardzo często zrzeszają się w organizacjach branżowych, w ramach których wypracowują kodeksy dobrych praktyk czy standardy postępowania w określonych sytuacjach. Podmiot, który taki kodeks dobrych praktyk przyjmie ma obowiązek go stosować. Jest tutaj jednak pewne „ale”. W przypadku braku stosowania kodeksu dobrych praktyk, czy też niestosowania go w określonych sytuacjach brakuje sankcji, które by te niewłaściwe zachowania niwelowały. Zdarzało się zatem, że klient otrzymywał odpowiedź na reklamację po upływie 3 miesięcy lub nie otrzymywał tej odpowiedzi w ogóle.

BMS: A jakie wyzwania stoją przed sektorem finansowym, jeśli chodzi o procesy zarządzania reklamacjami?

Agnieszka Wachnicka: Wydaje się, że konieczne jest przyjęcie dwóch podstawowych założeń:

1. Mój klient jest moim kontrahentem;
2. Reklamacja nie jest niczym złym.

Te dwa założenia są kluczowe. Z doświadczenia Rzecznika Finansowego wynika, że wciąż jeszcze wiele instytucji finansowych traktuje swoich klientów jako swego rodzaju „zło koniecznie”, nie zaś jako kontrahentów, którzy umożliwiają im uzyskiwanie przychodów z działalności. To podejście przejawia się choćby w sposobie, w jaki podmioty traktują swojego klienta w procesie reklamacyjnym.

Przykładowo, klient zgłasza reklamację, ponieważ ma wątpliwości czy bank prawidłowo wyliczył ratę jego kredytu. Bank odpowiadając na reklamację, zamiast wyjaśnić klientowi w jaki sposób dokonał kalkulacji raty, wskazuje jedynie, że reklamacja nie jest zasadna, a rata została wyliczona prawidłowo. Z takimi odpowiedziami podmiotów spotykamy się jako Rzecznik Finansowy i one, niestety, nie budują zaufania do podmiotów rynku finansowego, a wręcz działają w sposób odwrotny – klient staje się coraz bardziej nieufny, ponieważ jest przekonany, że podmiot próbuje coś przed nim ukryć. Naszym zdaniem trzeba jeszcze dużo pracy, aby ten wizerunek klienta jako kontrahenta stał się standardem w działaniach instytucji finansowych.

Podmioty muszą również zrozumieć, że reklamacja nie jest niczym złym. Wiele podmiotów już to wie i na podstawie swoich reklamacji budują procedury obsługi klienta, część musi się tego jeszcze nauczyć. Reklamacje tak naprawdę pozwalają instytucji dostrzec nieprawidłowości w procesach i procedurach. Jeśli z podobną reklamacją zgłasza się wielu klientów, powinien być to dla podmiotu sygnał ostrzegawczy, że coś dzieje się nie tak, że pewne procedury czy procesy zawodzą. Nie bójmy się reklamacji, ale analizujmy i wyciągajmy wnioski na przyszłość.

BMS: Również jesteśmy zdania, że reklamacje to nic innego, jak najbardziej cenna informacja zwrotna od Klientów. Bardziej się zagłębimy w ten temat podczas spotkania dotyczącego reklamacji, na którym spotkamy się już w grudniu. Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia!

Agnieszka Wachnicka: Również dziękuję, do zobaczenia w grudniu!

Warszawa, 10.11.2016 r.

Dziś, w ramach serii Głos Eksperta BMS, publikujemy rozmowę z ekspertką reprezentującą firmę ubezpieczeniową Aviva, Elżbietą Gierczyńską – menedżerem ds. sprzedaży odnowieniowej, z którą rozmawialiśmy na temat potrzeby zadbania o pracowników, którzy są na pierwszej linii frontu w kontakcie klienta z firmą. Zapraszamy do lektury!

BMS: Dzień dobry! Pani Elżbieto, wśród bardzo „twardych” tematów konferencji nt. reklamacji w instytucjach finansowych znalazł się temat „miękki” związany z dbaniem o emocje pracowników. Dlaczego uważa Pani, że ten temat jest ważny?

Elżbieta Gierczyńska: Dlatego, że sprawy twarde są załatwiane przez pracowników. Pracownicy w czasie pracy ulegają emocjom, bo praca w call center to praca z żywym człowiekiem po drugiej stronie, który również nie ukrywa swoich odczuć. Codziennie rozmawiamy z kilkoma tysiącami klientów i im lepiej przygotujemy do pracy naszych pracowników, tym szybciej sprawy klientów będą załatwiane.

BMS: To w takim razie pojawia się pytanie – Jak dobrze przygotować pracowników z pierwszej linii do obsługi reklamacji?

Elżbieta Gierczyńska: Po pierwsze szkolić, po drugie wspierać i po trzecie dać im przestrzeń na emocje – a właściwie pomóc te emocje rozsądnie rozładować. Poprzez szkolenia, wsparcie trenerów i menedżerów operacyjnych dajemy wsad merytoryczny, pokazujemy jak radzić sobie z wymagającym klientem. Mojej firmie zależy na tym, żeby zbudować relację z klientem –żeby klient miał pewność, że rozmawia z człowiekiem, a nie maszyną. Z kolei emocje możemy rozładować grając w piłkarzyki , w cymbergaja lub skorzystać z uroków tarasu, który jest dostępny w naszym nowym biurze.

(powyżej zdjęcie z siedziby firmy Aviva – przyp. redakcja)

BMS: Zaciekawiła nas mapa zachowań i katalog zachowań. Jak to wygląda?

Elżbieta Gierczyńska: W prosty sposób można zmapować zachowania klientów i pokazać, jak wiele zależy od naszej wiedzy i nastawienia. Nie tworzymy gotowych skryptów rozmów –pracownicy są zdolnymi, kreatywnymi ludźmi i sami odpowiadają za zbudowanie relacji. To jest trudniejsze, bo wymaga poświęcenia im dużo uwagi.

Więcej o mapie zachowań oraz emocjach porozmawiamy 13 grudnia br. na konferencji Efektywny proces reklamacji w sektorze finansowym w hotelu Sofitel w Warszawie. Zapraszam serdecznie na to spotkanie!

BMS: My również zapraszamy do uczestnictwa w spotkaniu, liczymy na burzliwą dyskusję podczas Pani prelekcji. Dziękujemy za rozmowę. Do zobaczenia!

Elżbieta Gierczyńska: Do zobaczenia!

Warszawa, 17.11.2016 r.

Tym razem, gościem naszej serii jest Magdalena Nowak, Dyrektor Personalny w Saint – Gobain Innovative Materials Polska. Porozmawialiśmy na temat zatrudniania w środowisku międzynarodowym. Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Dzień dobry. Firmy często umieszczają w ogłoszeniach informację o „pracy
w międzynarodowym środowisku”. Co to oznacza i czy wiąże się z ułatwieniami, trudnościami?

Magdalena Nowak: Zaczęłabym od tego, że polski rynek pracy stoi dziś przed wieloma wyzwaniami. Mam na myśli między innymi starzenie się społeczeństwa i emigrację ludzi w wieku produkcyjnym przy jednoczesnym dynamicznym rozwoju gospodarczym, co powoduje wzrost popytu na pracę. Czynniki te powodują, że w Polsce zaczyna brakować pracowników. Na podstawie analiz i prognoz szacujemy, że zapotrzebowanie na pracę będzie rosnąć i  dlatego firmy już teraz szukają pracowników poza granicami naszego kraju.

W tym miejscu muszę zaznaczyć, że zatrudnianie obcokrajowców ma wiele atutów. Na co dzień pracuję w środowisku międzynarodowym w pełnym znaczeniu tego słowa. Wśród ponad 1,2 tys. zatrudnionych w naszej firmie są Francuzi, Niemcy, Słowacy i Ukraińcy. Moje doświadczenia pokazują, że jest to wartość dodana dla firmy, bo gwarantuje różne podejście do biznesu, codziennej pracy i poszczególnych rozwiązań.

Obcokrajowcy stanowią często wykwalifikowany personel, którego w Polsce zaczyna brakować. Dzieje się tak, ponieważ w wielu sytuacjach posiadają oni unikalne dla polskiego rynku umiejętności i mogą pochwalić się znajomością rzadkich procesów produkcyjnych. Dziś w epoce Europy bez granic, możliwości szybkiego przemieszczania się i błyskawicznego kontaktu z osobami z innych części świata, potencjalni pracownicy są bardziej otwarci i ciekawi swoich kolegów z innych krajów.

BMS: Czy przejście przez procedury zatrudnienia obcokrajowca może odstraszać od tego rozwiązania?

Magdalena Nowak: W przypadku pracowników z Unii Europejskiej sprawa jest prosta. Bardziej skomplikowana jest kwestia zatrudniania pracowników spoza Unii. W naszym przypadku zdecydowaliśmy się na sprawdzoną, doświadczoną agencję, która zajęła się nie tylko rekrutacją pracowników na Ukrainie, ale także zadbała o stronę proceduralną.

Zależało nam także na tym, aby ci pracownicy dobrze się czuli pracując dla nas –  pomagamy im między innymi w zakwaterowaniu, w urządzeniu się w nowej dla nich rzeczywistości.

Korzystając z obsługi przez profesjonalne firmy minimalizujemy ilość niezbędnych prac administracyjnych, co pozwala nam – pracownikom działu personalnego – skupić się bardziej na aspekcie biznesowym. Oczywiście firmy, które decydują się na zatrudnianie obcokrajowców są w stanie przejść przez te procedury samodzielnie, bo wszystko zależy od skali ich potrzeb.

BMS: Jakie są reakcje polskich pracowników na zatrudnianie obcokrajowców?

Magdalena Nowak: Po stronie działu personalnego oraz kadry zarządzającej leży właściwe przygotowanie obu stron. Warto pamiętać, że zarówno pracownicy zatrudnieni, jak i ci zupełnie nowi są postawieni w sytuacji, która ma dla nich charakter zmiany. To, co nowe, zwykle budzi obawy – taka jest już nasza ludzka natura. Musimy jednak pamiętać, że rynek pracy jest nieubłagany i jeżeli chcemy utrzymać dotychczasowe tempo wzrostu gospodarczego nie możemy czekać z zatrudnieniem nowych osób.

Więcej o tym, jak w praktyce przebiega zatrudnienie obcokrajowców opowiem Państwu w trakcie mojego wystąpienia podczas spotkania, którego tematem przewodnim będą NIESTANDARDOWE FORMY ZATRUDNIENIA – Polityka personalna firmy, kultura organizacyjna i aspekty prawne, które odbędzie się 14 grudnia w Warszawie w Hotelu Sofitel.

BMS: Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia w grudniu!

Magdalena Nowak: Do zobaczenia!

Warszawa, 24.11.2016 r.

Dzień dobry! Dziś przedstawiamy zapis rozmowy z Wojciechem Brewczyńskim, reprezentującym firmę Warta S.A., a pełniącym w niej funkcję Kierownika Departamentu Strategii Likwidacji Szkód / Wydziału Skarg.
Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Od wejścia w życie ustawy o rozpatrywaniu reklamacji przez podmioty rynku finansowego i o Rzeczniku Finansowym minął już ponad rok. Jak oceniana jest ta regulacja po upływie tego czasu?

Wojciech Brewczyński: Ustawa z dnia 5 sierpnia 2015 r o rozpatrywaniu reklamacji przez podmioty rynku finansowego i o Rzeczniku Finansowym tuż po wejściu w życie, oceniana była przez cały rynek finansowy jako nowość. Ocena ta wynikała głównie z następujących elementów tej regulacji:

• definicji klienta, która spod rygoru ustawy wyklucza podmioty,
• możliwości złożenia reklamacji w każdej jednostce podmiotu rynku finansowego,
• sankcji dla zakładów ubezpieczeń w przypadku niedotrzymania terminu wskazanego
  w ustawie na rozpatrzenie reklamacji,
• zapisów odnoszących się do możliwości rozwiązania sporu pomiędzy klientem, a zakładem ubezpieczeń w drodze pozasądowego polubownego postępowania,
• konieczności udzielania odpowiedzi na rozpatrzoną reklamację w formie pisemnej (ewentualne odstępstwo na rzecz elektronicznej formy komunikacji wyłącznie na wyraźny wniosek klienta)
• zapisów dotyczących obowiązków informacyjnych wobec klienta,

Niemniej jednak wyżej wymienione nowości zostały zaakceptowane przez środowisko ubezpieczeniowe, a w organizacjach zostały wdrożone odpowiednie zmiany. Natomiast wbrew niektórym opiniom, nowością nie był proces obsługi reklamacji. Ten proces w wielu zakładach ubezpieczeń, w chwili wejścia w życie nowej regulacji był już wdrożony, głównie za sprawą obowiązków wynikających z ustawy ubezpieczeniowej, wytycznych Komisji Nadzoru Finansowego (Zasady procesu obsługi skarg przez instytucje finansowe) oraz za sprawą ankiety BION prowadzonej przez KNF, w której bardzo duży nacisk kładzie się na ocenę rozwiązań w zakresie obsługi skarg
w zakładach ubezpieczeń.

W przypadku TUiR WARTA S.A. istotną motywacją do organizacji procesów obsługowych w zakresie skarg i reklamacji była przede wszystkim chęć zapewnienia swoim klientom możliwie najwyższego poziomu usług. Wykorzystanie wiedzy o jakości usług, pozyskiwanej z procesu obsługi skarg i reklamacji jest istotnym elementem w osiąganiu przez Spółkę konkurencyjności oraz osiąganiu satysfakcjonujących efektów prowadzonej działalności ubezpieczeniowej.

Jedynie art. 8 ww. przedmiotowej ustawy w dalszym ciągu budzi wiele kontrowersji. W mojej opinii niezależnie od ryzyk i korzyści jakie wynikają z tego zapisu, uważam, że każda sprawa powinna podlegać indywidualnej ocenie i rozstrzygnięciu.

BMS: Czy przewidywania zakładów ubezpieczeń, dotyczące sposobu funkcjonowania ustawy reklamacyjnej sprawdziły się?

Wojciech Brewczyński: Ustawa dotycząca rozpatrywania reklamacji to standaryzacja bardzo ważnego procesu. Ważnego dla klientów, gdyż istotne jest to aby klient miał prawo do zgłaszania zastrzeżeń oraz aby wiedział jak z tego prawa korzystać. Istotnego dla podmiotów rynku finansowego, w celu identyfikacji i eliminacji słabości świadczonych usług. Ponadto statystyki dotyczące reklamacji są ważnym elementem rywalizacji między zakładami ubezpieczeń. Przy czym ważne jest, aby definicje parametrów obejmowanych daną statystyką były spójne i jednolicie rozumiane przez wszystkich uczestników rynku finansowego. W przeciwnym razie element konkurencji na tym polu nie zostanie osiągnięty. Właśnie w tym zakresie były największe oczekiwania od środowiska ubezpieczeniowego.

Niestety już na podstawie projektu nowej ustawy spodziewano się, że problem spójności i jednolitego rozumienia definicji reklamacji nie zostanie rozwiązany. W tym zakresie były największe oczekiwania, które ostatecznie nie zostały spełnione, a wręcz przeciwnie. Pozostała nieprecyzyjna definicja reklamacji oraz powstały rozbieżności w komunikacji. W efekcie publikowane dane dotyczące reklamacji (np. w raporcie Rzecznika Finansowego) mogą zostać niewłaściwie prezentowane i odebrane.

BMS: Co należy zrobić w obszarze reklamacji, aby wyeliminować brak spójności w pojmowaniu definicji reklamacji oraz raportowania w tym zakresie?

Wojciech Brewczyński: Przede wszystkim należy zacząć od współpracy, która powinna być podjęta pomiędzy zakładami ubezpieczeń, Rzecznikiem Finansowym i Komisją Nadzoru Finansowego. Taka współpraca pomogłaby na wspólne zrozumienie problemów z każdej stron. Z punktu widzenia zakładów ubezpieczeń najważniejsze jest wypracowanie rozwiązań eliminujących trudności na styku ustaw regulujących proces likwidacji szkód z ustawą reklamacyjną. Zapisy tych dwóch regulacji kolidują ze sobą działając na niekorzyść zarówno klienta jaki i zakładów ubezpieczeń. Tematy te będą podjęte na najbliższego spotkania Efektywny proces reklamacji w sektorze finansów organizowanym przez BMS Polska. Serdecznie zapraszam.

BMS: I my zapraszamy. Oraz dziękujemy za rozmowę!

Wojciech Brewczyński: Dziękuję i do zobaczenia!

Warszawa, 1.12.2016 r.

Witamy w naszej cotygodniowej serii Głos Eksperta BMS. Dziś przedstawiamy zapis rozmowy z Maciejem Kurzawą, Radcą Prawnym w Departamencie Dochodzenia Należności Detalicznych w Banku Millennium. Zapraszamy do lektury!

BMS: Dzień dobry! Czytając prasę branżową łatwo zauważyć, iż nie milkną echa wprowadzonych we wrześniu zmian do kodeksu cywilnego i postępowania cywilnego. Czy owe zmiany w jakikolwiek sposób wpłyną na obrót wierzytelnościami?

Maciej Kurzawa: Uchwalona ustawa z dnia 10 lipca 2015 r. o zmianie ustawy – Kodeks cywilny, ustawy – Kodeks postepowania cywilnego oraz niektórych innych ustaw była jedną z najbardziej wyczekiwanych zmian w prawie. W dobie co raz to nowszych technologii trwanie jedynie w świecie papieru nie tylko dla młodych ludzi wydaje się anachronizmem iście z epoki dinozaurów. Podstawowym celem zmian było dostosowanie przepisów do wyzwań otaczającego nas świata. Każdy z nas musi poznać, zrozumieć i polubić, chociażby w ograniczonym zakresie prawidła świata informatycznego.

Na zadane pytanie, czy owa zmiana wpłynie na rynek obrotu wierzytelnościami z pewnością czas pokarze i zweryfikuje nasze wyobrażenia. Ja jednak ze swej strony na podstawie analizy zapisów ustawy wierzę, iż wprowadzona zmiana przyczyni się do tego że w niedalekiej czynności cały proces sprzedaży wierzytelności (włącznie z zawarciem umowy sprzedaży oraz przekazaniem dokumentacji do sprawy ) będzie mógł odbywać się w siedzibach sprzedających i kupujących niezależnie od miasta, ale także kraju.

BMS: Jednym z najczęściej pojawiających się tematów jest informacja o nowych form czynności prawnych, a w szczególności formy elektronicznej. Jak to się do umów zawieranych w sektorze bankowym za pośrednictwem internetu? Czy owe nie były właśnie zawierane w tej formie?

Maciej Kurzawa: Rzeczywiście, ustawodawca wychodząc oczekiwaniom rynku dokonał wielkiej rewolucji w zakresie form czynności prawnych wprowadzając obok formy pisemnej, elektroniczną oraz formę dokumentową. Jak słusznie Pani zauważyła przecież w obrocie handlowym w każdym praktycznie banku od kilku lat istnieje możliwość zawierania umów przez internet, telefon, czy bankomat, potocznie zwanych umowami elektronicznymi. „Diabeł tkwi w szczegółach” jak mówi stare przysłowie. Dotychczas zawierane umowy przez banki miały postać elektroniczną, a nie formę elektroniczną. Wydawało się że zmiana kodeksowa całkowicie wyłączy z obrotu postać elektroniczną, tak się jednak nie stało. Taki stan rzeczy powoduje, iż dochodząc roszczenia przed sądem z tytułu zawartych umów  w postaci elektronicznej musimy zebrać inny materiał, a co za tym idzie proces dowodowy jest całkowicie odmienny dla postaci elektronicznej, a inny dla formy elektronicznej.

BMS: Panie Macieju, bardzo dziękuję za rozmowę. I czekam na więcej ciekawych informacji! Do zobaczenia w lutym na spotkaniu poświęconym Obrotowi wierzytelnościami!

Maciej Kurzawa: Również dziękuję, do zobaczenia.

Warszawa, 21.12.2016 r.

Dzień dobry! Dziś naszym rozmówcą jest Karolina Młyńska z Banku Ochrony Środowiska. Karolina pełni funkcję Kierownika Zespołu Wsparcia Windykacji Detalicznej. Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Rozwój technologii ma wpływ w zasadzie na wszystkie procesy w bankach. Czy Pani zdaniem również wpływa na rozwój branży windykacyjnej?

Karolina Młyńska: Branża windykacyjna rozwija się coraz szybciej i prosperuje bardzo dobrze. Zdecydowanie rozwój technologiczny i odpowiednie wykorzystanie możliwości zarówno informatycznych, analitycznych jak i teleinformatycznych, bezpośrednio wpływa na efektywność procesów windykacyjnych.

Coraz bardziej wzrasta również rola nowoczesnych, kompleksowych systemów windykacyjnych, wspierających działania procesowe, na każdym etapie. Predykcyjne systemy, prowadzą procesowane sprawy zgodnie z kolejnymi wymaganymi czynnościami oraz scenariuszami windykacyjnym. Do tego dochodzi ukierunkowane działanie dialera oraz różne możliwości jego wykorzystania. Coraz istotniejsze również są możliwości wykorzystania zaawansowanych analiz dla efektywnej segmentacji dłużników, oraz prowadzenie spraw w systemie zgodnie z przyjętą wcześniej strategią dla danego segmentu. Podczas mojej prezentacji będę chciała omówić najważniejsze kierunki rozwoju technologicznego w procesie windykacyjnym.

BMS: Czy strategię Lean Management można stosować w branży windykacyjnej? Czy może ona w jakimś stopniu wpływać na obrót wierzytelnościami?

Karolina Młyńska: Lean Management z powodzeniem można wykorzystywać zarówno w procesie windykacyjnym jak również w procesie obrotu wierzytelnościami. Lean należy rozpatrywać jako holistyczne i trwałe podejście oparte na wykorzystywaniu mniejszej ilości wszystkiego, by osiągnąć więcej.

Lean wdrożony w perspektywie długoterminowej umożliwia utrzymanie skupienia na dostarczaniu wartości, w jego ramach wykorzystywane są techniki redukcji zmienności, eliminacji strat i poprawy wartości wzdłuż całego zmapowanego wcześniej strumienia.

W każdym procesie mamy do czynienia z różnego rodzaju marnotrawcami, czyli czynnościami, które z punktu widzenia firmy, nie przynoszą wartości: jak oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, poprawianie braków itp. W rezultacie, istnieje wysokie ryzyko, że część bądź większość zasobów firmy nie jest wykorzystywana do przynoszenia korzyści biznesowych.

Prawidłowe wdrożenie LEAN Management w firmie wiąże się zawsze z przyjęciem filozofii ciągłego uczenia się, co umożliwia organizacjom stały i wymierny rozwój. Lean łączy się często z wdrożeniem filozofii udoskonalania, za pomocą nawet niewielkich zmian i ciągłych usprawnień KAIZEN. Ponadto podejście LEAN, wdrażane jest często z metodologią zarządzania jakością SIX SIGMA, co zdecydowanie prowadzi do maksymalizacji efektu pozytywnych zmian w firmach.

W mojej opinii właśnie wykorzystanie możliwości związanych z rozwojem technologii w procesach windykacyjnych, wraz z systematycznym i kompleksowym udoskonalaniu tych procesów z pomocą wspomnianych metodyk, ma bezpośredni wpływ nie tylko na efektywność ale i wysoką jakość tych procesów na każdym etapie ich funkcjonowania.

BMS: Chętnie zagłębimy się w ten temat bardziej podczas spotkania „Obrót wierzytelnościami”, które odbędzie się w lutym. Tymczasem dziękujemy za rozmowę!

Karolina Młyńska: Dziękuję i do zobaczenia!

Warszawa, 5.01.2017 r.

Witamy w naszym cotygodniowym cyklu „Głos eksperta BMS”. Dziś publikujemy zapis rozmowy z Pawłem Kurpińskim, który w mBanku pełni funkcję Dyrektora Departamentu Restrukturyzacji i Windykacji Klientów Detalicznych. Zapraszamy do lektury!

BMS: Dzień dobry! Zacznijmy od podstaw – Banki to jedne z podmiotów, które są masowymi dostawcami wierzytelności na rynek obrotu wierzytelnościami. Od lat obserwujemy przeprowadzane transakcje, ale dostrzegamy pewne zmiany. Co dokładnie się zmienia i jakie są kierunki?

Paweł Kurpiński: Oczywiście, my – w rozumieniu sektor bankowy – jesteśmy jedną z istotnych grup wierzycieli funkcjonujących na rynku wierzytelności. Co się zmienia – wiele – oczywiście mamy stosunkowo nowe konstrukcje sprzedaży bazujące na spółkach celowych, zmienia się jednak również podejście wewnątrz banku do samych transakcji, ich konstrukcji, nawet jeżeli opierają się na prostej, tradycyjnej konstrukcji sprzedaży wierzytelności.

O ile konstrukcje są różne, o tyle z punktu widzenia wierzyciela istotnych jest wiele aspektów przeprowadzanych transakcji, które na koniec dnia rozliczamy w kategoriach wyniku finansowego, poniesionych kosztów oraz zaangażowania sił i środków w przeprowadzenie transakcji. Jakie będą kierunki zmian po stronie wierzycieli – dziś już chyba każdy wierzyciel traktuje sprzedaż wierzytelności jako jeden z etapów zarządzania portfelem kredytowym, to co się zmienia to sposób w jaki transakcje prowadzimy, ograniczać będziemy obciążenia operacyjne oraz koszty przy jednoczesnym zmierzaniu do poprawy jakości procesu zarówno dla inwestora, jak i dla banku.

BMS: Sprzedaż w swej najpopularniejszej wersji w sektorze bankowym – czyli cesji, zazwyczaj do funduszu sekurytyzacyjnego, to prosty proces dla banku?

Paweł Kurpiński: To zależy od zorganizowania procesu po stronie banku. Najważniejsze to spojrzeć na proces, który zapewniamy, szeroko, zbudować proces, który eliminuje marnotrawstwa, a jednocześnie ma na celu maksymalizację wyniku z transakcji kończącej, czyli transakcji sprzedaży wierzytelności. W naszym przypadku funkcjonujemy w duchu filozofii Lean Management. Doskonaląc procesy windykacyjne patrzymy na proces, produkt, półprodukt wychodzący z tych procesów z założeniem, że każdy kolejny fragment procesu ma czerpać z jakości procesów poprzedzających. Rozpoczynając zatem monitoring wczesnych zaległości, prowadząc następnie windykację polubowną poprzez etap sądowy i egzekucyjny patrzymy przez pryzmat produktów powstających w trakcie tych procesów, takich jak informacja i dokumentacja, a które docelowo są wykorzystywane w przeprowadzaniu transakcji sprzedaży wierzytelności. Patrząc na procesy doszliśmy do wniosku, że proces sprzedaży wierzytelności też warto prowadzić w sposób ustrukturyzowany, ale nie tylko wewnątrz lecz także na zewnątrz, gdyż proces sprzedaży wierzytelności to również, a może przede wszystkim, proces wykonywany we współpracy inwestorami i serwiserami.

BMS: Stąd pomysł na umowy ramowe w sprzedaży wierzytelności?

Paweł Kurpiński: Tak, to było jedno z rozwiązań, które na początku nieśmiało testowaliśmy, kiedy to inaczej zaczęliśmy myśleć o tym procesie. Początki wyglądały standardowo, czyli popełniliśmy kilka błędów, ale wraz ze zdobywanym doświadczeniem, które to – co warto zaznaczyć –  zdobywaliśmy wspólnie z naszymi partnerami, inwestorami i serwiserami, to jednak szliśmy do przodu. Teraz proces wygląda znacznie lepiej pod każdym względem – począwszy od operacyjnego, poprzez planistyczny, bo – jak wiadomo – możliwości prognozowania i przewidywalności zdarzeń to dla instytucji finansowych jedna z kluczowych kwestii, a kończąc na wyniku z transakcji, który staramy się osiągać redukując zbędne „bufory na ryzyko” po stronie inwestora.

BMS: Brzmi to bardzo ciekawie. Chętnie zagłębimy się w ten temat bardziej podczas spotkania „Obrót wierzytelnościami”, które odbędzie się w lutym. Tymczasem dziękujemy za rozmowę!

Paweł Kurpiński: Też się nie mogę doczekać na to spotkanie oraz wymianę opinii i doświadczeń. Do zobaczenia!

Warszawa, 12.01.2017 r.

Dzień dobry! Dziś publikujemy rozmowę z Joanną Boną – Bartoszek z Danfoss, która pełni w firmie funkcję HR Business Partnera. To już nasze drugie spotkanie z Joanną. Serdecznie zapraszamy do lektury!

BMS: Pani Joanno, obecnie coraz silniej rozwijają się organizacje o płaskich strukturach i partnerskiej relacji pracownik – przełożony, można by więc założyć, że ocena pracownicza staje się zbędna?

Joanna Bona – Bartoszek: Istotnie, coraz częściej spotykamy się z płaskimi strukturami w organizacjach, czego jestem zwolennikiem, zwłaszcza w małych i średnich jednostkach, nie mniej jednak uważam, że ocena pracownicza jest bardzo ważnym elementem zarządzania bez względu na projekt schematu organizacyjnego.  W Danfoss ocena pracownicza ma duże znaczenie zarówno dla pracownika, jak i dla całej organizacji. Z perspektywy jednostki kładziemy duży nacisk na rozwój  i informacje zwrotną, która podnosi świadomość pracownika. Natomiast z perspektywy organizacji przygotowujemy się do sukcesji i rozwoju zgodnego ze strategią firmy.

BMS: Tradycyjnie spotykamy się z pojęciem oceny rocznej, jak to wygląda w Pani firmie?

Joanna Bona – Bartoszek: W Danfoss prowadzimy Performance Management Process (PMP), który trwa cały rok. Spotkania  odbywają się w sekwencji kwartalnej z podsumowaniem rocznym. Proces jest dość złożony   i skupiony zarówno na osiągnięciach, jak i ciągłym rozwoju pracownika, ale o tym powiem więcej podczas naszego spotkania.  Najważniejszy jest szczery dialog oparty na faktach i skupiony na sytuacji obecnej oraz aspiracjach pracownika.

BMS: Mówi Pani o dialogu, jak w takim razie pracownicy zapatrują się na ocenę?

Joanna Bona – Bartoszek: Pracownicy są nieodłącznym elementem procesu. Nie są bierni, czekają na ocenę, ale aby miała one miejsce muszą wykonać swoją część pracy. Dokonują samooceny, planują swój rozwój, mają bezpośredni wpływ na cele indywidualne stawiane na przyszły rok. Narzędziem do tego służącym jest Cornerstone, natomiast wsparcia merytorycznego wszystkim pracownikom firmy udziela HR Operacyjny oraz HR Business Partnerzy.

Zapraszam serdecznie do dyskusji na temat całego procesu ewaluacji, gdzie o nim opowiem jak również odpowiem na Państwa pytania. Chętnie podzielę się z Państwem moim doświadczeniem i spostrzeżeniami.

BMS: Z niecierpliwością zatem czekamy na spotkanie dot. Ocen pracowniczych, gdzie będziemy mieli okazję ponownie się spotkać i porozmawiać na ten temat. Dziękujemy i do zobaczenia!

Joanna Bona – Bartoszek: Do zobaczenia!

Warszawa, 26.01.2017 r.

Dziś prezentujemy zapis rozmowy z Dorotą Ostrowską, reprezentującą firmę Orange i pełniącą funkcję Eksperta ds. Rozwoju. Dorota będzie naszym prelegentem podczas spotkania poświęconego Niestandardowym ocenom pracowniczym, które odbędą się w lutym w Warszawie. Zapraszamy do lektury!

BMS: Dorota, coraz częściej pojawiają się głosy, ze ocena okresowa powinna odejść do lamusa. Wraz z czytelnikami, chcielibyśmy poznać i Twoje zdanie – czy zgadzasz się z tym podejściem?

Dorota Ostrowska: I tak,  i nie. To zależy od tego jakiemu celowi to ćwiczenie ma służyć. Zetknęłam się w swoim doświadczeniu z różnymi formatami oceny okresowej i jedne z nich nadal miałyby sens a inne chyba od początku skazane były na porażkę. Wierzę, że roczne rozmowy rozwojowe, które obecnie przeprowadzamy w Orange mają sens. Porównałabym je do strategicznego myślenia o tym, w jakim kierunku i jak prowadzimy nasz biznes. Podobnie warto raz w roku przyjrzeć się naszym zasobom kompetencyjnym z perspektywy zespołowej czy indywidualnej po to by określić kierunki rozwoju.

BMS: Czy są zatem lepsze metody, by pracownicy uzyskali informacje zwrotne na temat poziomu realizacji zadań w danym okresie?

Dorota Ostrowska: Jeśli informacja zwrotna miałaby odbywać się raz w roku to zdecydowanie za rzadko. Pomagają w tym oczywiście takie narzędzia jak informacja zwrotna 360 stopni czy systemy takie jak zarządzanie przez cele (MBO), które dobrze realizowane zapewniają częstszą informację zwrotną. One oczywiście najlepiej gdy uzupełniają bieżącą informację zwrotną, która dajemy sobie na co dzień, a to zależy od kultury pracy, naszej otwartości, poczucia bezpieczeństwa.

BMS: Zatem jakie rozwiązania w tym zakresie stosujecie w Orange?

Dorota Ostrowska: Stosujemy również te rozwiązania, o których wspomniałam wcześniej. Jeśli chodzi o roczne systemy ocen okresowych to wychodzimy z podejścia „ocennego”. Nasz system transformował w kierunku narzędzia służącego planowaniu rozwoju i to jest głównym celem. Chcemy też przyglądać się wtedy głównie mocnym stronom naszych pracowników i ich potencjałowi i o tym też więcej opowiem w czasie konferencji.

BMS: W takim razie nie pozostaje nam nic innego, jak tylko uzbroić się w cierpliwość i oczekiwać spotkania. Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia!

Dorota Ostrowska: Do zobaczenia!

Warszawa, 02.02.2017 r.